Güven Söylemle Değil, Tutarlı Davranışla İnşa Edilir

Kurumların işleyişini süreçler, organizasyon şemaları, performans sistemleri ve ölçüm araçları üzerinden açıklamak mümkün. Ancak tüm bu yapıların merkezinde, duyguları, beklentileri, kaygıları ve görülme ihtiyacıyla insan bulunuyor.

Kurumsal yaşamın içinden gelen; yönetim danışmanı, organizasyonel gelişim uzmanı ve yönetici koçu kimliğiyle organizasyonlara farklı bir mesafeden bakabilen Fırat Akkemik, insanı anlamadan sistemi anlamanın mümkün olmadığına dikkat çekiyor. 

Akkemik ile gerçekleştirdiğimiz söyleşide; insana yakışan işin ne anlama geldiğini, yetkinlik modellerinin sınırlarını, liderlerin neden her sorunun cevabını bilmek zorunda olmadığını, psikolojik güvenlik ile konfor alanı arasındaki farkı ve çalışanların gerçekten nasıl bir yönetim anlayışı beklediğini konuştuk. 

Dönüşümü "kurumun içinden bir lider" olarak yönetmekle, dışarıdan eşlik etmek arasında nasıl bir perspektif farkı var? Kurumsal hayata dışarıdan bakmaya başladığınızda, içerideyken fark etmediğiniz neleri görmeye başladınız?

İçerideyken her şeyi bir mantığa bağlıyoruz. Süreçlerin, hiyerarşinin, toplantıların, yazılmamış kuralların bir gerekçesi oluyor ve zamanla öğrendiklerimiz alışkanlıklarımızı oluşturuyor. 

"Biz farklıyız", "bizim kültürümüz öyle değil", "bizde bu işler böyle yürür" gibi cümleler duyuyoruz, hatta o kültürün içinde biz de bir çalışan olarak bu cümleleri kullanmaya başlıyoruz. Kurumsal taraftan çıkınca, bu cümlelerin çok benzerlerinin diğer kurumlarda da olduğuna şahit oldum. Kurumlar arasındaki bence en temel fark, kurumların söylemlerini nasıl hayata geçirdiğiyle ilgili. Bu nasıl’lar kurum kültürünü belirliyor. Bunu görmek etkileyici geldi bana. 

Bir de piyasada her kurumun steril bir düzeni olmadığı, çalışanların maruz kaldıkları ortamın ve liderlik anlayışının çok geniş bir spektrumda olabildiğini fark ettim. Her şeye rağmen, insanların ve kurumların ihtiyaçları ve beklentileri oldukça benzer. Tabiri caizse, yoğurt yiyişleri ve ihtiyaç öncelikleri farklılaşıyor. Şunu net söylemeliyim, insan olmak ve insan kalmakla ilgili her şey. 

Kariyeriniz boyunca geçmişte çok başarılı olduğuna inandığınız veya kutsanan, ancak zaman içinde değişen dinamiklerle birlikte fikrinizi değiştirdiğiniz bir İK uygulaması ya da liderlik dogması oldu mu?

Yetkinlik modelleri. Yıllarca inanarak çalıştım bu araçlara. Tanımlamak, ölçmek, geliştirmek, takip etmek. Tüm sistemi bu çerçeveye oturtmak mümkün görünüyordu ve doğru yol ya da başlangıç buydu. Ölçmeden yönetmek mümkün olmadığından ölçümler yine kıymetli. Bununla beraber şunu fark ettim; Her sistemin etkisi, ancak uygulama performansı ile sınırlı. 

Yetkinlik modelleri insanı anlamaya değil, insanı kategorize etmeye başladığında, "Bu kişi X yetkinliğinde 3 puan" dediğinizde, aslında o insanla ilgili insanı anlama çabamız da sınırlanıyor. 

Meslela skalada “Beklenen kadar” diye bir tanım var. Beklenen tanımı, neye göre kime göre ve kafalarda yine soru işareti oluşuyor. Her açıdan kendini fark etsin diye yaptığımız 360 değerlendirmeler gerçek amacına ulaşmıyor, ben sana sen bana modellerine dönüşüyor. Burada da yine kültür etkili. Gelişimi ve öğrenmeyi kültüre yerleştirmeden bu tür sistemler ne yazık ki amacına ulaşamıyor.

Potansiyel tanımı da kişiden kişiye değişiyor organizasyonlarda. 

Bireyi ele alan kişiye özel gelişim planları yapmanın giderek daha önemli hale geleceğine inanıyorum. İlk ve orta kademe liderlerin rolü bu açıdan çok kritik. Liderlik, bunun için sürekli yatırım yapılan bir alan olmaya devam etmeli. 

Liderlerin kendilerini güçlendirmesi ve güncel tutması çok önemli. İlk ve orta kademe yöneticiler yalnızca operasyonu yönetmiyor, kültürü yaşatan, değişimi hızlandıran ve çalışan deneyimini belirleyen kritik bir liderlik katmanı oluşturuyor. Organizasyondaki nefes borusu gibiler: stratejiden, kültüre iş yaşamının bağlarını oluşturuyorlar.

"İnsana yakışan iş" tanımınızda sadece maaş değil, potansiyelin ortaya konması ve özgür fikir beyanı öne çıkıyor. Türkiye’deki kurumlar bu noktada nerede duruyor?

Türkiye’de şirketlerin %99’unun KOBİ olduğunu öğrenmek ben de bir uyanış olmuştu. 

Çalışanların %70-75’i KOBİ’lerde istihdam ediliyor. Pek çok insanın hâlâ sigortasız, asgari ücrete dahi zor ulaşıyor olması çok acı ama maalesef gerçek. Hâlâ pek çok işletmede temel ihtiyaçlar basamağında olan insanlar, hijyen, güvenlik, fiziki şartlar açısından insana yaraşmayan  ortamlarda çalışıyorlar. 

İnsan odaklı bir anlayış derken, toplama baktığımızda  sınırlı sayıda kurum gerçekten bunun hakkını veriyor ve çok azı bu konuya samimi bir yatırım yapıyor maalesef. 

Maslow’un temel ihtiyaçlar basamağının ilkini aşmış olan çalışanlar, bir de patronun veya yöneticinin kontrolcülüğüyle karşılaşıyor. Çalışanların çoğu, kurumun belirlediği rolün sınırları içinde var oluyor. O sınırların ötesinde ne getirebildiğini görmek için, çok az organizasyonun sabrı ve isteği var. 

Büyük organizasyonlarda hiyerarşik düzenler ve güç çekişmeleri, daha küçük organizasyonlarda ise her kararın kendisinden geçmesini isteyen patronaj, potansiyelin ortaya çıkmasına maalesef büyük engel. 

"İyi çalışan" ile "her söyleneni yapan çalışan" kavramlarının kurumlarda hâlâ çok yakın durduğunu gözlemliyorum. Bu ayrımı netleştiremeyen kurumlar, potansiyel kaybını görmeden yaşayıp gidiyor. Oysa farklı sesleri duyabilen, itirazları alabilen, kararları sorgulayabilen organizasyonlarda geleceğe daha sağlam ve daha hızlı adımlarla ilerleniyor.  

Bireylerin ve kurumun potansiyelini ortaya çıkarabilmek için kapsayıcılık ve çeşitlilik alanında şirketler daha bütüncül bakmalı, sistemlerini, süreçlerini ve çalışanlarını birlikte geliştirmeli.

Geleneksel liderlik kodları liderden her zaman güçlü ve kesin cevaplar beklerken; fasilitatif liderlik doğru soruları sormayı ve ekibin ortak akılla düşünmesini önceliklendiriyor. Yöneticilerin "bütün cevapları bilen kişi" konforundan ve rolünden vazgeçmesini en çok zorlaştıran kurumsal veya psikolojik bariyerler nelerdir?

İlk bariyer, uzmanlıkların halen çok kıymetli olması. Çoğunlukla, kurumlarda yönetici olarak seçilip yükselmenin hikâyesi şöyle oluyor: “Kişi uzman olduğu konuda deneyimlenir, detaylara hakimdir, karar alıcı olur, problemleri çözer, üstüyle iletişimi iyidir ve bir üst pozisyona terfi eder.” 

Pek çok kurumda seçim kriteri olan uzmanlık, liderlik becerilerinin önüne geçebiliyor. Ekip yönetmeye hazırlanan kişileri bu role hazırlamak için gelişim programları olan kurumlar var. Bu programları artırmak önemli. 

İkinci bariyer kurumsal beklentiler. Çoğu kurum yoğun derecede sonuç odaklı. Hızlı olmak ve risk almamak bunu tetikleyen iki faktör. Bu nedenle pek çok organizasyon, liderleri hâlâ "cevapların kaynağı" olarak konumlandıran bir anlayışla çalışıyor. 

Toplantıda soru soran lider, "çözüm üretmekten kaçıyor" veya “konusuna hâkim mi değil” gibi algılanabiliyor. Bu algıyı kırmak, kurumsal kültürde bir değişim gerektiriyor.

Üçüncü ve belki en sinsi bariyer ise güç boşluğu korkusu. "Çözümleri, ne yapılacağını ben söylemezsem o zaman liderliğime güven ne olur?" sorusu pek çok yöneticinin bilinçaltında dolaşıyor. Oysa bu tam tersine çalışıyor; cevapları vermek yerine düşünmeleri için alan açan lider, gelişmeye açık ekiplerle çalışıyor. Ne yapılacağını söyleyen lider ise zamanla düşünmek yerine sorumluluk almayan, düşünce tembeli ekipler yaratıyor.

Geleneksel lider "cevap veren" kişiyken, siz liderin "soru soran ve düşünmeyi kolaylaştıran" kişiye dönüşmesini savunuyorsunuz. Liderlerin bu noktada atması gereken ilk adım ne olabilir?

İlk adım çok basit olsa da çok nadir yapılıyor: toplantıda veya birebir görüşmelerde bir şey söylemeden önce bir soru sormak. Sadece bir tane. "Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz?" ya da "Başka ne olabilir?" ya da “Bu konuda hiç konuşmadığımız bir seçenek olsa ne olurdu?” gibi gerçekten merak ettiğiniz bir soru. Karşınızdakinin aklının olduğuna inanmak ve düşünmesi için alan açmak.

Soru sorduktan sonra yapılması gereken en kritik şey: susmak ve dinlemek. Cevabı onaylamak ya da kendi fikrini bir sonraki cümlede söylemek için değil, gerçekten anlamak için dinlemek.

Bu küçük davranış değişikliği, zaman içinde ekibin sizi nasıl algıladığını belirliyor. Sizi "cevap makinesine" gitmeleri gerekmeyen biri olarak görmeye başlıyor. Bu, hem size alan açıyor, hem de ekibin düşünme kapasitesini geliştiriyor. Özetle, fasilitatif liderliğe geçişin ilk adımı merak etmek, herkesin fikrinin olabileceğini, herkesin düşünebileceğini kabul etmek. Soru sorma ve sabırla dinleme pratiği yapmak.

Son yıllarda yatay organizasyonlar, unvansız yapılar ve dağıtılmış karar mekanizmaları çok popüler. Sizce çalışanlar gerçekten hiyerarşisiz, tamamen yatay yapılar mı istiyor, yoksa sadece kendilerine alan açan, adil ve "daha iyi yöneticilerle" mi çalışmak istiyorlar?

Bence ikincisi. Her topluluk bir yön gösterene, derleyip toparlayana ihtiyaç duyuyor. "Hiyerarşi istemiyorum" diyen insanların büyük çoğunluğunun aslında söylediği şey: Beni görmezden gelen, fikirlerimi değersizleştiren, karar alırken beni dışarıda bırakan  bir yapı istemiyorum. 

Yapının adı değil, işleyişi belirleyici. Özü önemli. Unvan kaldırılsa da güç dinamikleri ve karar mekanizmaları aynı kaldığında - ki çoğu zaman böyle oluyor -  sadece hiyerarşinin adını koymamış oluyoruz. Bence görünmez hiyerarşi, görünür olandan daha da tehlikeli, çünkü sorgulanabilir olmuyor.

İnsanlar iyi yöneticilerle çalışmak istiyor, bu net. Onları gören, geliştiren, söylediklerini duyan, kararları anlatabilecek kadar şeffaf olan ve tutarlı davranan yöneticiler “iyi” tanımına giriyor. Bu sağlandığında hiyerarşinin yapısı kimseyi rahatsız etmiyor.

Kurumsal toplantılarda genellikle "yüksek sesli özgüven" "gerçek uzmanlığın ve sessiz yeteneklerin" önüne geçebiliyor. Liderler masadaki güç eşitsizliğini kırarak herkesin eşit oranda katkı sağlayabileceği kapsayıcı bir ortamı nasıl inşa edebilir?

Önce şunu kabul etmek gerekiyor: Alışılagelmiş toplantılar daha dışa dönük ve sesi çok çıkan insanları avantajlı kılıyor. Bu bir karakter meselesi değil, sistem meselesi. Toplantılarda tüm sesleri duymak için fasilitasyon becerilerini geliştirmek çok önemli. 

Pratikte işe yarayan birkaç şey var. Birincisi, bireysel düşünme zamanı vermek; konuyu tartışmadan önce  kişilere kendi fikirlerini not almak için alan açmak. İkincisi, turlar yapmak ve "Şimdi masadaki herkes sırayla bir şey paylaşıyor" demek. Üçüncüsü, anonim katkı mekanizmaları kullanmak; dijital araçlarla yapılan anketler, seslendirilmemiş fikirleri görünür kılabiliyor. Buna yönelik çok sayıda araç var, benim en sık kullandıklarım Mentimeter, Slido, Kahoot. 

Hepsinin ötesinde, toplantıyı yöneten kişinin rolü ve bu becerileri nasıl yansıttığı belirleyici oluyor. Diğerlerinin fikirlerini alabilecek yapılar ve beceriler geliştirmek ortak karar almayı kolaylaştırıyor. Ortak alınan kararlarda, sorumluluk yüksek ve dolayısıyla sürdürülebilir sonuçlar mümkün oluyor.

Günümüzde "psikolojik güvenlik" kavramı sıklıkla herkesin sürekli çok rahat hissettiği, hiçbir fikrin çatışmadığı yapay bir "konfor alanı" olarak yanlış yorumlanabiliyor. Psikolojik güvenlik ile kurumsal bir konfor alanı arasındaki radikal farkı nasıl tanımlarsınız?

Psikolojik güvenlik, çatışmanın olmadığı bir yer değil. Tam tersine fikir çatışmasının mümkün olduğu, hatta farklı fikirlerin çıkmasının teşvik edildiği ve  “farklı fikirler zenginliktir” anlayışının hâkim olduğu yer. 

Psikolojik güvenlik: Birileri "ben bunu anlayamadım", "bu stratejiyle ilgili ciddi kaygılarım var", “benim farklı bir görüşüm var” gibi cümleler söyledikten sonra “nasıl anlamadın?” veya “sen daha yeni geldin” gibi ibarelerle kişi küçültülmediğinde, ters bakışlarla karşılaşmadığında oluşur. 

Konfor alanı ise belirsizliğin, kaygının çok sınırlı olduğu veya olmadığında rahat hissetmek ve rahat davranmakla ilgili. “Farklı fikri söylersem alay konusu olabilirim”, “başıma iş almayayım” gibi sınırlayıcı alanlar olabiliyor.

Temel farkı şöyle özetleyeyim:  Konfor alanında insanlar rahat hisseder, çünkü risk almayı tercih etmezler. Psikolojik güven olan ortamlarda ise insanlar, risk aldıklarında bile güvende olduklarını bilirler. Bu iki his birbirine hiç benzemez; biri uyuşturur, diğeri özgürleştirir.

Bazı çalışanlar fikirlerini her platformda açıkça paylaşırken, bazıları konuşmanın veya eleştirmenin kariyerleri açısından "pahalıya mal olabileceğini" düşünerek susmayı tercih ediyor. Liderler, çalışanların konuştukları için cezalandırılmayacaklarına kalben inandıkları o güven iklimini nasıl yaratabilirler?

Sizin sorularınız çok güzel yerden geliyor, çok sevdim. Bu soruyu teorik olarak cevaplamak çok kolay: açık kapı politikası, geri bildirim ve takdir kültürü, lider iletişimi, ezberden söylediklerimiz. 

Bunların yapılması gerektiğini biliriz. Bilmek ile yapmak arasındaki fark tam olarak burada görünür. Çünkü organizasyon kültürü, davranışlarla doğrulandığında yaşar.

Güven, söylemle değil davranışın tutarlılığıyla inşa edilir. Bir çalışan "bu sürecin mantığını anlamıyorum" dediğinde bundan bir zarar görmüyorsa,  hâlâ aynı projelerdeyse, bu mesaj tüm örgüte yayılır. Sinyaller sessiz de olsa insanlara ulaşır. 

Tersi de aynı şekilde çalışıyor: Biri konuştu ve bir süre sonra marjinalleşti, gözden düştü, pasif görevlere kaydı, bunu herkes görür. Ve herkes notunu alır. Güven iklimi bu anlarda ya inşa edilir ya da yıkılır. 

Liderlerin yapabileceği en güçlü şey şu: Kendilerine yöneltilen bir itirazı topluluk önünde gerçek anlamda karşılamak. "Bu çok cesur bir soru tebrik ederim bunu değerlendirelim” demek ve bunda samimi olmak.  Mış gibi ifadeler insanlara geçmiyor, orası kesin. 

Liderlerin davranışları, tepkileri, organizasyonda nasıl bir davranışın kabul göreceğini belirler. Liderin geri bildirime açıklığı bu süreçte çok besleyicidir. Şahsen ben, liderin ekibine “daha iyi nasıl olur” konusunda gerek kendi gerekse iş ile ilgili geri bildirimi teşvik etmesinin çok yararlı olduğunu gördüm. Bu davranış, hem liderin gelişimini hem de ekibin rahatlamasını sağladığı gibi, sürekli gelişim için de müthiş bir ortam yaratır.

Kapsayıcı süreçlerde herkesin fikrini almak kritik, ancak günün sonunda alınan karar doğal olarak herkesi memnun etmeyebilir. "Sizi çok iyi dinledik ve anladık ama talebinizi şu an uygulayamıyoruz" mesajı, çalışan bağlılığını ve güvenini zedelemeden nasıl verilir?

Bu belki de liderliğin en zor anlarından biri. Ve pek çok lider bu andan kaçınmak için ya hiç sormamayı ya da sorduğu hâlde geri dönmemeyi tercih ediyor. Her ikisi de çok daha büyük bir güven hasarı yaratıyor. Bu sadece lider için değil, kurumların yaptıkları çalışan bağlılığı anketleri veya odak grup toplantıları sonrasında da benzer bir kırılma yaşanıyor. 

Fikirleri alırken, süreci paylaşmak - önerileri alıyoruz, stratejik önceliklerimiz ve bütçemiz doğrultusunda yapabileceklerimizi seçeceğiz gibi – beklentiyi netleştirmek önemli. İnsanlar beklentiye uygun davranıldığında ve netlik sağlandığında daha iyi hissediyor. 

Liderler tarafından bakacak olursa, şu 3 konuya dikkat etmek önemli. Birincisi, iyi dinlemek. Gerçekte ne söylendiğini geri yansıtarak, özetleyerek, gerekirse anlamak için soru sorarak dinlemek. İkincisi, neden uygulanamadığını açıklamak, gerçek bir gerekçeyle, "üst yönetim kararı" gibi muğlak ifadelerle değil. Üçüncüsü, netlik sağlamak. Süreci aktarmak veya bu kararın geçici mi yoksa kalıcı mı olduğunu netleştirmek.

İnsanlar hayal kırıklığıyla yaşayabilir. Belirsizlik ve değersizlikle yaşamak çok daha zordur.

İnsanların en temel iki psikolojik ihtiyacını "değer görmek" ve "anlaşıldığını hissetmek" olarak ele alıyorsunuz. Bir kurum, iş dünyasının doğası gereği çalışanına her zaman istediği terfiyi, bütçeyi ya da sonucu veremediği hâlde, ona hala "değer gördüğünü ve anlaşıldığını" hissettirmeyi nasıl başarabilir?

Fiziksel olarak yaşamda kalmanın hemen ardından, insanların en büyük ihtiyacı, psikolojik olarak yaşamda kalmak. Bunun da yolu anlaşılmak, kabul edilmek, onaylanmak ve takdir edilmekten geçiyor. 

Biri sizi adınızla, gerçek katkınızla görüyorsa, sizin duygularınızı, düşüncelerinizi önemsiyor yani varlığınıza değer veriyorsa işte o zaman değerli hissediyorsunuz. Biz “İş Yerinde 5 Takdir Dili” adında bir takdir kültürü programının temsilcisiyiz. Takdir dillerimiz birbirinden farklı. Bunları keşfetmek, diğerlerinin nasıl değerli hissettireceğimizi anlamak müthiş bir etki yaratıyor. Çünkü “ben sana çok değer veriyorum” diyen biri bana kendimi gerçekten değerli hissettirmiyor. Asıl mesele, o kişinin kendisini değerli hissettirebiliyor muyuz konusu.  

Anlaşılma konusu da benzer. Genellikle sadece sonucu değil, o sonuca nasıl ulaştığınızı sormakla, birini iyi gözlemlemek ve duygu değişimlerini görmekle, anlamaya niyetli olmak ve çocuksu bir merak ve ilgi göstermekle ilgili.  

Bu ikisi de öncelikle zaman, dikkat ve samimi ilgi gerektiriyor. Kendini değerli hisseden biri, maddi imkânları geri plana iter. Daha düşük ücrete başka bir şirkete geçenlerin ya da yüzde 30-40 farka rağmen çalıştığı şirkette devam etme isteklerinin kökünde bu “değerlilik” duygusu vardır.  Anlaşılmak ve değer görmek duygularının oluşmasını sağlamak çok değerli. Buna dair dikkati, zamanı ve ilgiyi sunmak kişilerin seçimidir. İyi liderler hatta iyi insanlar, bu seçimi her gün yapanlardır.

Bir kurumun kültürünü anlamak için tek bir toplantıya katılma hakkınız olsa; üst yönetim toplantısını mı, yeni başlayanlar buluşmasını mı yoksa bir çalışanın çıkış mülakatını mı seçerdiniz?

Bir seçim yapmak zor, hele de benim gibi insana ve kültüre meraklı biri için. 

Sadece bir seçeneğim olsa, görünmez olup bir üst yönetim toplantısına girmek isterim. O toplantıda yönetimin neyi önemsediği var, birbirleriyle iletişim tarzları var, kültüre dair değerleri ve davranışları var. 

İkinci olarak yeni başlayanları seçerdim. Hele 5-6.ayda yapılıyorsa en verimlisi. Yeni başlayan atölyelerini bu amaçla kullanan kurumlar var, bence çok değerli. Bu toplantıları fasilite ederken, kültüre dair çok güzel tespitlere ve önerilere şahitlik ediyorum. Hem umut var, hem dürüstlük. Henüz “değişmez” kabulü gelmemişken nefis çıktılar elde ediyoruz. Bence bu alan, insan ve kültür ekipleri için gerçek bir hazine. 

Üçüncü olarak çıkış mülakatı derdim. Çünkü insanların en dürüst halleri giderken oluyor. Tabi burada bir şartım olur: O çıkış mülakatının gerçek anlamda yapıldığı bir kurumla çalışıyor olmak. Pek çok kurumda çıkış mülakatları bir formalite. İnsan kaynakları çıkış formunu dolduruyor, giden kişi de nazik kalıp gerçek sebebi söylemiyor. 

Çünkü önemsenmeyeceğini düşünüyor veya sonradan kötü bir referans olmasını istemiyor. Ehil kişilerle yapılan çıkış süreci, değerli  bir veri kaynağı sağlıyor. 

Çıkış mülakatları sonrasında verilen tepkiler de başlı başına kültürün bir göstergesi. Geri bildirimler toplanıp analiz ediliyor mu? Bir şeyi değiştiriyor mu? Organizasyon gidenin arkasından neler konuşuyor? Bu soruların cevabı kurumun gerçek yüzünü gösteriyor.

Kurumsal hayattaki tüm toplantılardan tek bir davranışı sonsuza kadar kaldırma yetkiniz olsaydı, bu hangisi olurdu?

Toplantılarda pek çok yapısal sorun var; çok uzun sürmesi, amacının belirsiz olması, kararla bitmemesi, insanların dahil edilmemesi vb. Bunlar sistem sorunları, öğrenilebilir ve çözülebilir. 

Bir sihirli değneğim olsa SÖZ KESMEK kalksın isterim. Lafla söz kesmenin yanı sıra diğeri konuşurken konuşmasının ortasında telefona/bilgisayara bakmak da bence benzer bir etki yaratıyor. 

Araştırmalar, bu iki davranışın evrensel bir rahatsızlık kaynağı olduğunu gösteriyor. 1.037 çalışanla yapılan bir araştırmada katılımcıların %17’si, toplantıda en çok sinirlendikleri davranışın başkalarını bölen ve konuşmaya hâkim olmaya çalışan kişiler olduğunu söylüyor. Başka bir araştırmada ise dört kişiden biri, söz kesen kişileri en rahatsız edici toplantı davranışı olarak seçiyor. 

Daha yakın tarihli bir araştırmada ise katılımcıların %95,5’i bu davranışı en can sıkıcılar arasında gösteriyor. Söz kesme eylemi neredeyse evrensel bir şikâyet. Nedeni çok basit: Bu davranışı yapanlar, karşılarındaki insana ve diğerlerine “Söylediklerine değer vermiyorum”, “Sana saygı duymuyorum” mesajını gönderiyor. Basit gibi görünen bir davranış, yine bizim değer algımıza saldırıyor. 

“Değerli hissetmek değerlidir” sözünü aklımızdan çıkarmadan davranışlarımızı seçsek ne güzel olur. 

Son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı?

Otuz yıldan fazla çalışma hayatında olan biri olarak öğrendiğim en önemli şey, insanı anlamadan sistemi anlamanın mümkün olmadığı. Uzun süre insanın duygusal bir varlık olduğu görmezden gelindi, oysa duyguları dışarıda bırakmak mümkün değil. Belki de sormamız gereken önemli bir soru daha var: Bir iş ortamına iyi demek için rakamlarına mı, süreçlerine mi, teknolojisine mi, yoksa insanlarının oraya gitmek isteyip istemediğine mi bakmalıyız?

Birlikte hareket etmek, birbirini kolaylamak, gerçekten anlaşıldığını hissettirmek öyle romantik kavramlar değil, işin ta kendisi. Duyguların, ilişkilerin ve birlikte düşünmenin merkeze alındığı ortamlar hem daha insani hem de daha üretken. Daha iyiye ulaşmak ve bunu sürdürebilmek ancak böyle mümkün. 

Bu güzel sorular ve sohbet için çok teşekkürler.  Cevaplarken benim de bolca sorgulamama vesile oldunuz. 

Fırat Akkemik, 23 Haziran 2026

Yazı hoşunuza gitti mi? LinkedIn'de paylaş!