Algoritma Performansı Ölçer, Hikayeyi İnsan Yazar

Teknolojik dönüşümün ve yapay zekanın operasyonel süreçleri hızla ele geçirdiği günümüzde, iş dünyası kritik bir yol ayrımında: Algoritmaların belirlediği "optimal" kararlarla, insan ruhunun gerektirdiği "doğru" kararlar arasındaki dengeyi nasıl kuracağız?

L'Oréal Türkiye Ülke İnsan Kaynakları Direktörü Murat Yüksel, verinin susup liderin konuşması gereken kırılma anlarına ışık tutuyor. "Bağlamsal empati", orta kademe yöneticilerin yeni dönemdeki hayati rolü ve kurum kültürünün satır aralarındaki şifreleri üzerine gerçekleştirdiğimiz bu söyleşi, ezberleri bozmaya hazır olan tüm liderler için bir rehber niteliğinde. İşte Murat Yüksel ile geleceğin iş dünyasını, samimiyeti ve insan odaklılığı konuştuğumuz o özel röportaj...

Operasyonel verimliliğin ötesine geçen yapay zekâ, performans değerlendirmelerinden terfi kararlarına kadar geniş bir etki alanına sahip. Algoritmaların ölçmekte yetersiz kaldığı; özellikle 'bağlamsal empati' ve 'etik ikilemler' gibi konularda insan faktörü nerede devreye giriyor? Verinin susup liderin konuşmak zorunda kaldığı kırılma anları nelerdir?

Veri size “ne” olduğunu söyler; “neden”i ve “şimdi ne yapmalı”yı söylemez. Algoritma bir çalışanın performans eğrisinin düştüğünü gösterir; ama o düşüşün arkasında yeni doğmuş bir bebek mi, bir yas mı, yoksa motivasyon kaybı mı olduğunu ayırt edemez. Kırılma anı tam burada: rakam aynı, ama doğru karar her birinde farklıdır. Bağlamsal empati, aynı veriye üç ayrı insani cevap üretebilme kapasitesidir ve bunu hiçbir model ölçekleyemez. Etik ikilemlerde de durum aynı: yapay zeka size en “optimal” kararı önerir, fakat optimal olanla doğru olanın çatıştığı yerde sorumluluğu bir algoritmaya devredemezsiniz. Lider, kararın altına imzasını atan ve sonucunu taşıyan kişidir; veri ona danışmandır, vekili değil.

Teknoloji ve yapay zeka bu denli baskınken, L’Oréal bünyesinde insan odaklılığı ve çalışan deneyimindeki o 'samimi dokunuşu' korumayı nasıl başarıyorsunuz?

Biz teknolojiyi insanın yerine değil, insanın önünü açmak için kullanıyoruz. İdari yükü ve tekrar eden işleri otomasyona devrettikçe, İK’nın asıl işine ,yani insana, daha çok zaman kalıyor. Samimiyet bir “kanal” meselesi değil, bir niyet meselesidir; en gelişmiş platformu kursanız bile, ekibini gerçekten tanımayan bir yönetici samimi olamaz. Bizim için ölçü şu: teknoloji çalışanla aramıza giren bir duvar mı oldu, yoksa daha fazla yüz yüze ve daha anlamlı temas için zaman mı açtı?

Bir İK ve iletişim profesyoneli olarak, önümüzdeki dönemde liderlerin en çok hangi davranışı bırakması; hangi davranışı ise özellikle güçlendirmesi gerekiyor?

Bırakılması gereken: kontrolü güçle karıştırmak. “Her şeyi ben bileyim, her karar benden geçsin” refleksi bugün hız ve güveni birlikte öldürüyor. Güçlendirilmesi gereken: kırılganlığı gösterebilme cesareti, “bilmiyorum” diyebilmek, hatayı sahiplenmek, soru sormayı emir vermenin önüne koyabilmek. Otoritenin kaynağı artık unvan değil, güven.

Son yazınızda mavi yaka-beyaz yaka, saha-merkez gibi farklı gruplar arası iletişimin daha kritik hale geleceğini vurguluyorsunuz. Kurum içi iletişimde en büyük sorun mesaj eksikliği mi, yoksa merkezdeki dilin sahadaki gerçeğe tercüme edilememesi mi?

Mesaj eksikliği değil, bugün hemen herkes fazlasıyla mesaj alıyor. Asıl sorun tercüme. Merkezde kurgulanan dil çoğu zaman sahanın gerçeğine değmeden havada kalıyor; stratejiyi en şık sunumla anlatabilirsiniz, ama o dil sahadaki kişinin gününe, diline ve önceliğine dokunmuyorsa iletişim olmamış demektir. İyi iç iletişim, mesajı çoğaltmak değil, onu muhatabın gerçeğine çevirebilmektir. O yüzden bize göre en kıymetli iletişimci en iyi konuşan değil, sahayı en iyi dinleyendir.

Uzun süredir kurumun en ağır yükünü taşıyan ama en az desteklenen grup orta kademe yöneticiler. 2026’da liderler için 'olsa iyi olur' lüksünden çıkıp doğrudan 'olmazsa olmaz' zorunluluğuna dönüşen üç yetkinlik hangileri?

Birincisi, belirsizlikte yön verebilme: net bilgi olmadan bile ekibe güven ve istikamet aşılayabilmek. İkincisi, tercümanlık: üstten geleni sahaya, sahadan geleni üste kayıpsız taşıyabilmek, bu kademe kurumun omurgasıdır, çünkü iki dünyayı birbirine bağlar. Üçüncüsü, esenlik okuryazarlığı: kendi tükenmişliğini ve ekibin tükenmişliğini erken fark edip yönetebilmek. Bu üçü artık “iyi yönetici” lüksü değil, ekibi ayakta tutmanın ön şartı.

Bir sistem koçu ve İK lideri olarak, şirket kültürünün satır aralarında gizli olduğunu bilirsiniz. Bir kurumun gerçek kültürünü anlamak için şirket yaşamından yalnızca tek bir anı izleme hakkı verilseydi, bunu hangi anı gözlemlemek için kullanırdınız?

Bir toplantıda, en kıdemli kişinin yanlış bir şey söylediği anı izlemek isterdim. O an odadaki en genç kişi itiraz edebiliyor mu, yoksa herkes susup not mu alıyor? Kurumun gerçek kültürü vizyon panolarında değil, tam o sessizlikte ya da o cesarette ortaya çıkar. Güvenin mi yoksa korkunun mu hâkim olduğunu hiçbir anket bu kadar net bir şekilde göstermez.

'Deneyimli gençler' ifadenizi düşündüğümüzde, iş dünyasının yaşa bakışında en hızlı kırılması gereken önyargı hangisi?

“Genç eşittir ham, kıdemli eşittir modası geçmiş” denklemi. Bugün 28 yaşında bir liderin onlarca yıllık tecrübeye bedel bir olgunluğu olabiliyor; 55 yaşında biri de ekibin en çevik öğreneni olabiliyor. Yaşı bir yetkinlik göstergesi sanmak, hem genç yeteneği küçümsetir hem deneyimi rafa kaldırır, ikisi de kuruma pahalıya patlar.

İyi lider dendiğinde bugün en çok romantize edildiğini düşündüğünüz özellik hangisi?

Karizma. Sahneye çıkıp ilham veren, etkileyici konuşan lider imgesi fazlasıyla yüceltiliyor. Oysa kurumları gerçekte taşıyan şey karizma değil, tutarlılıktır. Kapalı kapı ardında da aynı kişi olabilmek, sıkıcı görünen “sözünü tutma” disiplini. İyi liderlik çoğu zaman parlaklığıyla değil, güvenilirliğiyle fark yaratır.

2026’da CEO’lara tek bir cümleyle İK tavsiyesi verme şansınız olsa, bu cümle ne olurdu?

“İnsan stratejisini bir maliyet kalemi olarak değil, büyümenin kendisi olarak masaya koyun.”

Genç profesyonellere tek cümlelik kariyer tavsiyeniz ne olurdu?

“Unvanın değil, çözebildiğin problemlerin peşinden git, kariyer onların toplamıdır.”

Şirketinizde iç iletişimin çalışan deneyimini ve bağlılığını artırmadaki rolü nedir? Bu konuda uyguladığınız stratejilerden bahseder misiniz?

İç iletişim bizim için bir duyuru mekanizması değil, çalışanın kuruma aidiyet kurduğu zemindir. Bağlılık, insanın kararların neresinde durduğunu hissetmesiyle başlar; o yüzden tek yönlü bildirimden çift yönlü diyaloğa geçmeye öncelik veriyoruz, düzenli dinleme oturumları, geri bildirim döngüleri ve “neden” sorusuna her zaman cevap veren bir şeffaflık. Stratejimizin özü şu: çalışan, şirketin hikâyesinin izleyicisi değil, yazarlarından biri olduğunu hissetmeli.

Çalışanların başarılarını, katkılarını ve sergilediği örnek davranışları şirket genelinde duyurmak ve ödüllendirmek için nasıl bir iç iletişim mekanizması işletiyorsunuz?

Takdiri yalnızca sonuçlara değil, doğru davranışlara da bağlıyoruz çünkü bir kurumun değerlerini sözle değil, kimi ödüllendirdiğinizle anlatırsınız. Bireysel başarıları kurum genelinde görünür kılan paylaşım kanallarının yanı sıra, akran takdirine (peer recognition) özellikle alan açıyoruz; çünkü en güçlü takdir çoğu zaman yöneticiden değil, yan masadaki meslektaştan gelir. Amacımız, “görüldüm” hissini istisnai bir an değil, kültürün rutini haline getirmek.

Çalışanlarınızın tükenmişlik (burnout) yaşamasını önlemek, zihinsel ve fiziksel esenliklerini desteklemek adına iç iletişim kanallarınız üzerinden ne tür inisiyatifler yürütüyorsunuz?

Tükenmişliği bir “bireysel dayanıklılık” meselesi gibi görmeyi reddediyoruz, çoğu zaman sorun kişide değil, iş yükünde ve sınır kültüründedir. Bu yüzden iletişimimizi sadece “iyi hissetme” mesajları üzerine değil, gerçek sınırlar üzerine kuruyoruz: mesai dışı erişilebilirlik beklentisini netleştirmek, yöneticileri ekiplerindeki erken tükenmişlik işaretlerini okumaya yetkinleştirmek ve zihinsel esenlik desteklerini damgalanma olmadan ulaşılabilir kılmak. Esenlik bir kampanya değil, yönetim biçiminin kendisi olmalı.

Yazı hoşunuza gitti mi? LinkedIn'de paylaş!