Çalışanı Tutmanın Yolu: Görmek, Dahil Etmek, Desteklemek

Çalışan bağlılığını yalnızca memnuniyet anketleri ya da kurumda kalma süresi üzerinden okumak, deneyimin önemli bir bölümünü görünmez kılıyor.

HR Insight Türkiye’nin 20 yönetici ve uzmanın görüşlerinden hareketle hazırladığı iki bölümlük dosyanın ilk bölümünde, çalışanların sesini duyan iletişim modellerini ve kariyer gelişiminin değişen anlamını ele aldık. İkinci bölümde ise bağlılığı gündelik deneyimde sürdüren unsurlara odaklanıyoruz: takdir kültürü, kapsayıcılık, psikolojik güven, çalışan esenliği ve ölçüm.

Çalışanın emeğinin fark edilmesi, kendisini çekinmeden ifade edebilmesi ve sağlığından ödün vermeden işini sürdürebilmesi de bağlılığın temelini oluşturuyor. Daha net bir ifadeyle çalışan, yalnızca dinlenmek değil; görülmek, kabul edilmek ve desteklenmek istiyor.

Yöneticilerin görüşleri, takdir, kapsayıcılık ve esenliğin birbirinden bağımsız ele alınamayacağını gösteriyor.

Takdir kültürü yüksek performans gösterenleri ödüllendirmekten; kapsayıcılık farklı profilleri aynı ortamda buluşturmaktan; esenlik ise dönemsel etkinlikler ve iyi yaşam içerikleri sunmaktan ibaret değil. Asıl belirleyici olan, bu yaklaşımların gündelik iş deneyimine ve yöneticilerin davranışlarına ne ölçüde yansıdığı.

Wellbees CEO’su Melis Abacıoğlu, kapsayıcı bir iç iletişimin farklı çalışan gruplarının sesini duymakla başladığını belirtiyor. Çalışan ihtiyaçları kariyer evresine, deneyime, hatta hayatın o anki ritmine göre şekilleniyor.

Genç çalışanlar daha fazla geri bildirim, anlam ve sosyal destek ararken deneyimli çalışanlar kurumsal hafıza, ilişki yönetimi ve kriz çözme becerileriyle organizasyona katkı sunuyor. Abacıoğlu’na göre bu farklı beklentilere alan açmak, ekipleri hem daha dayanıklı hem daha yaratıcı kılıyor.

Takdir, Katkıyı Görmekle Başlıyor

Farklılıkların görülmesi kadar katkıların zamanında fark edilmesi de önemli. Abacıoğlu, etkili bir takdir mekanizmasını üç kavramla tanımlıyor: zamanında, samimi ve görünür.

Bir başarıyı kutlamak için tören ya da plaket sürecini beklemek yerine, takdirin günlük iş akışının parçası haline gelmesi gerektiğini savunuyor. Üstelik yalnızca ulaşılan sonuçların değil; iş birliği yapmanın, ekip arkadaşına destek olmanın, çözüm üretmenin ve başkalarına ilham vermenin de görünür kılınmasını öneriyor.

Esenlik söz konusu olduğunda ise sorumluluğu yalnızca insan kaynakları ve iç iletişim ekiplerine bırakmıyor. Abacıoğlu, çalışanların gündelik deneyimini büyük ölçüde şekillendiren orta kademe yöneticilerin tükenmişliğin önlenmesinde kritik bir rol üstlendiğine dikkat çekiyor.

Wellbees verilerine göre yöneticinin ruh haliyle ekibin mutluluğu arasında güçlü bir ilişki bulunuyor. Bu nedenle yöneticilerin desteklenmesi, aynı zamanda ekiplerin esenliğine yapılan bir yatırım anlamına geliyor.

Uzman buluşmaları, kısa mola önerileri, duygu durumu kontrolleri ve düzenli esenlik içerikleri bu süreci desteklese de Abacıoğlu’na göre bu noktada önemli olan, çalışmaların belirli günlere ya da dönemsel kampanyalara sıkışmaması; çalışanların ihtiyaç duyduklarında erişebildiği ve gündelik iş akışına yerleşmiş güvenilir bir yapıya dönüşmesi.

Kapsayıcılığı kurum kültürünün başlangıç noktasına yerleştiren Fersan İnsan ve Kültür Müdürü Seçil Azizoğlu ise bu yaklaşımın işe alım sonrasındaki ilk deneyimlerden itibaren kurulması gerektiğini ifade ediyor.

Fersan’ın Oryantasyon Mentörü Sistemi, yeni çalışanların yalnızca görevlerine değil, kurumun farklı bölümlerine ve çalışma biçimlerine de uyum sağlamasını amaçlıyor; aidiyetin, çalışanın kurumdaki ilk günlerinden itibaren gelişmesi hedefleniyor.

Farklı departmanlardan gönüllü çalışanların yer aldığı Kültür Elçileri Programı da çalışanların görüşlerini kurumsal süreçlere taşıyan araçlardan biri.

Azizoğlu, farklı kuşakların, uzmanlık alanlarının ve çalışma deneyimlerinin bir arada bulunmasını yalnızca demografik bir çeşitlilik konusu olarak değil, kararları ve çalışma kültürünü zenginleştiren bir unsur olarak ele alıyor. Her ay düzenlenen “İletişim Haftası” kapsamında farklı ekiplerin bir araya getirilmesi de çalışanların birbirlerinin görevlerini ve deneyimlerini daha yakından tanımasına alan açıyor.

Fersan’da takdir ise şirket içi ekranlardan ortak duyuru panolarına, e-posta iletişimlerinden dijital platformlara uzanan çok kanallı bir yapıyla yürütülüyor. Proje çıktıları, ekip başarıları ve örnek davranışlar yalnızca duyurulmuyor; çeşitli takdir ve ödüllendirme uygulamalarıyla kutlanıyor. Tüm bu adımlarla başarıların görünür kılınması, kişisel motivasyonun yanı sıra ekipler arası etkileşimi ve aidiyeti güçlendiren bir araç olarak kullanılıyor.

Azizoğlu, çalışan esenliğini de sosyal temas ve açık iletişimle ilişkilendiriyor.

“Fersanlı Olmak” görüşmeleri ve geri bildirim anketleriyle çalışanların ihtiyaçları takip edilirken; sosyal kulüpler, turnuvalar, sportif faaliyetler ve açık hava etkinlikleri çalışanların iş dışındaki bağlarını güçlendirmeyi amaçlıyor. Buradaki yaklaşım, esenliği yalnızca bireyin kendisini koruma sorumluluğu olarak değil, kurumun çalışma ortamı ve ilişki biçimleriyle desteklemesi gereken ortak bir alan olarak ele alıyor.

Emir Varlık Yönetim Genel Müdür Vekili Bahadır Tonaroğlu da kapsayıcılığın samimi bir iletişim dili ve çalışanların fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri alanlarla gelişebileceğini düşünenlerden. Farklı departmanlardan çalışanların ortak projelerde bir araya getirilmesi, kararların tek bir bakış açısıyla sınırlı kalmamasını sağlıyor. Tonaroğlu, çalışanlardan gelen önerilerin yalnızca büyük stratejik konularda değil; yemek ücretlerinden kurum içi etkinliklere kadar günlük deneyimi etkileyen başlıklarda da değerlendirmeye alındığını belirtiyor.

Takdir konusunda ise “anında tebrik ve anında takdir” anlayışını öne çıkarıyor.

Çalışanların başarıları, yarattıkları farklar ve şirket değerleriyle örtüşen davranışları kurum içi duyurular ve yönetimin de dahil olduğu paylaşımlarla görünür hale getiriliyor.

Üstelik takdir yalnızca iş sonuçlarıyla sınırlandırılmıyor; mezuniyet, doğum günü ve evlilik gibi çalışanın yaşamındaki kişisel dönüm noktaları da kurum içindeki paylaşım kültürünün parçası olarak değerlendiriliyor. Bu yaklaşım, çalışanın yalnızca gerçekleştirdiği işle değil, bütünlüklü bir birey olarak görülmesi bakımından dikkat çekiyor.

Emir Varlık Yönetim’in esenlik uygulamalarında ise fiziksel hareket ve iş-yaşam dengesi öne çıkıyor. Geçmişte düzenlenen yoga ve nefes seansları ile çevrim içi egzersiz uygulamalarının ardından, farklı spor ve aktivite alanlarında kullanılabilen kurumsal destek sistemi devreye alınmış durumda. Bu uygulamaların etkisi, çalışanların ne kadar spor yaptığı kadar, kurumun dinlenmeye ve iş dışındaki yaşama verdiği mesaj üzerinden de okunabilir.

Katkının görünür kılınmasını yapılandırılmış bir sistemle ele alan kurumlardan biri de Kärcher Türkiye. Kärcher Türkiye İK Direktörü Orli Konca, kapsayıcılığı yalnızca farklı profillerin aynı ortamda bulunmasıyla değil, çalışanların unvan ve kıdemden bağımsız biçimde fikirlerini paylaşabildiği bir psikolojik güven ortamıyla ilişkilendiriyor.

Şirket içi iletişim kanallarında yalnızca yönetsel başarılar değil, farklı departman ve seviyelerdeki çalışanların projeleri, ek yetkinlikleri ve kişisel başarı hikâyeleri de görünür kılınıyor. Katılımcı karar mekanizmaları ve açık kürsü buluşmalarıyla çalışanların görüşlerini eşit ve şeffaf biçimde paylaşabileceği alanlar oluşturuluyor.

Takdir kültüründe ise çalışanların katma değer yarattıklarını düşündükleri projelerle doğrudan başvurabildiği yapılandırılmış bir “Best Practice” ödül sistemi uygulanıyor. Kabul edilen projeler yalnızca başarı duyurusu olarak paylaşılmıyor; projenin iş süreçlerine, şirkete ve kurum kültürüne sağladığı somut katkı da görünür hale getiriliyor. Böylece başarı hikâyeleri, bir yandan çalışanın emeğini görünür biçimde takdir ederken diğer yandan organizasyonun geri kalanı için ilham kaynağı ve rol model niteliği taşıyor.

Konca’nın yaklaşımı, takdirin yalnızca ödüllendirmekten ibaret olmadığını; çalışanın katkısını, yarattığı etkiyi ve özgün yönlerini görünür kılan bir kültürle güçlendiğini gösteriyor. Bu psikolojik güven zemini, çalışan esenliğinin de tekil uygulamalardan önce kurumun çalışma ve iletişim biçimiyle ilişkili olduğunu ortaya koyuyor.

Esenlik Bir Yan Hak Değil, Yönetim Meselesi

Hızlı büyüyen organizasyonlarda takdir ve esenlik ihtiyacının daha da belirginleştiğine dikkat çeken Ovolt & Sharz.net İnsan Kaynakları Direktörü Ayşegül Özel Çelenk ise kapsayıcılığı unvan ve kıdemden bağımsız bir söz hakkıyla ilişkilendiriyor.

Çalışanların fikirlerini özgürce paylaşabildiği, farklı görüşlerin değer gördüğü ve ekiplerin ortak projelerde buluşabildiği bir çalışma ortamının hem yaratıcılığı hem de iş birliğini desteklediğini belirtiyor.

Özel Çelenk’e göre değerlendirmelerde yalnızca teknik bilgiye odaklanmak da kapsayıcı bir yetenek yaklaşımı için yeterli değil. Öğrenme çevikliği, problem çözme biçimi, iş birliği becerisi, gelişim potansiyeli ve kurum kültürüne sunulan katkı da dikkate alınmalı. Böylece farklı geçmişlerden ve uzmanlık alanlarından gelen çalışanların yaratabileceği değer, geleneksel başarı ölçütlerinin gölgesinde kalmıyor.

Takdir mekanizmasında tamamlanan projeler, önemli kilometre taşları ve müşteri memnuniyetine katkı sağlayan çalışmalar şirket içinde paylaşılırken; başarı yalnızca nihai sonuç üzerinden değerlendirilmiyor. Alınan sorumluluklar, iş birlikleri ve kurum değerlerini yaşatma gibi davranışlar da görünür kılınıyor. Yöneticilerin çalışanları takdir etmesinin yanı sıra, çalışanların birbirlerinin katkılarını fark edebileceği bir ortam oluşturulması da öncelikli hedefler arasında yer alıyor.

Özel Çelenk’in esenliğe yaklaşımında ise dikkat çekici nokta, konunun tekil yan haklardan önce yönetim anlayışıyla ilişkilendirilmesi. Düzenli geri bildirim görüşmeleri, ekiplerin iş yükü ve kapasite planlarının gözden geçirilmesi, yıllık izin kullanımının teşvik edilmesi ve çalışanların karşılaştıkları güçlükleri açıkça paylaşabilmesi bu yaklaşımın parçaları arasında.

Böylece tükenmişlik, yalnızca çalışana nefes egzersizi ya da sosyal etkinlik önererek çözülmesi beklenen bireysel bir sorun olmaktan çıkarılıyor; iş yükü, yönetici desteği ve çalışma kültürüyle birlikte değerlendiriliyor.

Görülme, dahil edilme ve desteklenme ihtiyacını aynı çalışan deneyimi içinde ele alan kurumlardan biri de Pfizer Türkiye.

Pfizer Türkiye ve MERA Bölgesi Çalışan Deneyimi Kıdemli Direktörü Seda Tamur Oğralı, kapsayıcılığın farklı çalışan gruplarının yalnızca temsil edilmesiyle değil, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri kanallara sahip olmasıyla güçlendiğini belirtiyor.

Pfizer’ın 2019’dan bu yana yürüttüğü Mozaik inisiyatifi; engellilik, toplumsal cinsiyet eşitliği, kapsayıcılık ve çeşitlilik alanlarında çalışan gruplarını bir araya getiriyor.

Çalışanların görüşlerini ister isimleriyle ister anonim olarak paylaşabildiği “Bir Diyeceğim Var” platformu ise farklı seslerin kurum içinde görünür olmasını amaçlıyor. Oğralı, tersine mentorluk programları ve unvandan bağımsız fikir paylaşımına imkân veren çevik takım yapılarıyla kuşaklar ve uzmanlık alanları arasındaki etkileşimin desteklendiğini aktarıyor.

Takdir kültüründe ise yalnızca nihai iş sonuçları değil, kurumun değerlerini yaşatan davranışlar da öne çıkıyor. Küresel Bravo sistemi üzerinden çalışanlar birbirlerinin katkılarını görünür biçimde takdir edebilirken, İz Bırakanlar törenleri ve Üstün Başarı Ödülleri ile fark yaratan bireysel ve ekip başarıları şirket genelinde paylaşılıyor. Böylece takdir, yukarıdan aşağıya işleyen dönemsel bir ödüllendirme sürecinden çıkarak çalışanların birbirlerinin katkısını fark edebildiği daha katılımcı bir yapıya dönüşüyor.

Oğralı’nın yaklaşımında esenlik ise tekil uygulamalardan çok, çalışanın zamanını ve sınırlarını koruyan bir çalışma düzeniyle ilişkilendiriliyor.

“Sen İyiysen Biz İyiyiz” yaklaşımı kapsamında psikolojik destek ve koçluk hizmetleri sunulurken; hibrit çalışma, Flex10, Verimli Cuma, Esenlik Günü ve refakatçi izni gibi uygulamalar iş ve özel yaşam arasındaki dengeyi destekliyor. “İzindeyse Bırak İzinde Kalsın” yaklaşımı da dinlenme zamanının gerçekten işten uzak geçirilen bir zaman olması gerektiğini vurguluyor.

Tüm bu uygulamalar, esenliğin yalnızca çalışanın kendisini iyi hissetmesine yönelik bir program değil, kurumun iş yapış biçimini ve çalışanla kurduğu ilişkiyi yeniden düzenleyen bir yönetim konusu olduğunu gösteriyor.

Yöneticilerin bu noktadaki ortak görüşü, çalışan bağlılığının görünür kampanyalardan önce gündelik deneyimin küçük ancak sürekli tekrar eden işaretleriyle kurulduğunu ortaya koyuyor. Bir başarının zamanında fark edilmesi, farklı bir görüşün unvandan bağımsız biçimde karşılık bulması veya çalışanın iş yükünü çekinmeden gündeme getirebilmesi, kurumun çalışanına verdiği değeri somutlaştırıyor.

Takdirin kapsayıcılıktan, kapsayıcılığın ise esenlikten ayrı düşünülmesi bu nedenle mümkün görünmüyor. Yalnızca belirli çalışanların görünür olduğu bir takdir sistemi ise aidiyeti güçlendirmek yerine eşitsizlik hissini büyütebilir.

Çalışanın söz hakkına sahip olduğu ancak iş yükünü ve sınırlarını konuşamadığı bir ortamda kapsayıcılık söylem düzeyinde kalabilir. Bağlılığı taşıyan asıl altyapı; çalışanın katkısının görüldüğü, farklılığının kabul edildiği ve iyi olma halinin kurum tarafından ortak bir sorumluluk olarak benimsendiği yerde kuruluyor.

Bağlılığın Nabzı: Ölçmek Yetmiyor, Aksiyona Dönüştürmek Gerekiyor

Bağlılık, çalışanların yaşadığı ve hissettiği bir deneyim olsa da kurumlar açısından ancak doğru göstergelerle takip edildiğinde yönetilebilir hale geliyor.

Dosya çalışmasına gelen yanıtlar, ölçümün artık yılda bir kez yapılan memnuniyet anketleriyle ya da etkinliklere katılan kişi sayısıyla sınırlı kalmaması gerektiğini gösteriyor. Çalışanın duygu durumundan iletişim kanallarındaki etkileşime, eğitim sonrası davranış değişiminden iç mobiliteye ve gönüllü ayrılma oranlarına kadar farklı göstergeler birlikte değerlendirilmeli.

SabancıDx Çalışan Deneyimi ve Sürdürülebilirlik Direktörü Semin Köseoğlu, çalışan deneyimi, iç iletişim ve gelişim yatırımlarını yalnızca operasyonel göstergeler üzerinden değil, iş sonuçlarına etkisini de inceleyen bütünsel bir insan analitiği (People Analytics) yaklaşımıyla yönettiklerini belirtiyor.

Bağlılık araştırmaları, kısa aralıklarla gerçekleştirilen nabız ölçümleri ve geri bildirim mekanizmalarıyla çalışan deneyimi takip edilirken; iç iletişimin etkinliği erişim, etkileşim, katılım ve çalışan geri bildirimleri üzerinden ölçülüyor.

Ancak Köseoğlu’na göre bir iletişimin kaç kişiye ulaştığını bilmek tek başına yeterli değil.

İletişimin çalışan davranışını, aidiyet duygusunu ve organizasyonun değişime uyum kapasitesini ne ölçüde etkilediğinin de anlaşılması gerekiyor. Benzer şekilde gelişim programlarında yalnızca katılım ve memnuniyet oranlarına değil, öğrenmenin davranışlara ve iş sonuçlarına yansıyıp yansımadığına bakılıyor.

SabancıDx’te liderlik gelişim programları, liderlerin yetkinlikleri, liderlik stilleri ve ekiplerinde oluşturdukları iklim üzerinden uzun dönemli biçimde izleniyor. İç terfi oranları, çalışanların yeni rollere hazır olma seviyeleri, kritik pozisyonlar için yedekleme kapasitesi ve iç mobilite verileri de gelişim yatırımlarının kurumsal yapıya katkısını anlamak için kullanılıyor.

Özellikle satış ekiplerinde öğrenme programlarının etkisi; satış performansı, müşteri memnuniyeti, yeni müşteri kazanımı ve dönüşüm oranları gibi ticari sonuçlarla birlikte ele alınıyor. Böylece eğitim yatırımının yalnızca tamamlanan ders ya da kazanılan sertifika üzerinden değil, iş üzerinde yarattığı değişim üzerinden değerlendirilmesi amaçlanıyor.

Köseoğlu, hedeflerinin yalnızca geçmişi raporlayan bir analitik anlayışın ötesine geçmek olduğunu şu sözlerle vurguluyor: “Geleceğin organizasyonları, sezgileri verilerle destekleyebilen kurumlar olacak.”

İletişim de Performansın Bir Parçası

Ölçüm yaklaşımını yalnızca içeriklerin erişim ve etkileşim sonuçlarıyla sınırlamayan kurumlardan biri de AKO Grup. AKO Grup İnsan Kaynakları Direktörü Aytuğba Baraz Koç, ölçülemeyen alanların etkin biçimde yönetilemeyeceğini ve geliştirilemeyeceğini belirterek nicel ve nitel verileri birlikte değerlendirdiklerini ifade ediyor.

Çalışan memnuniyeti araştırmaları, içerik erişim oranları, dijital platform kullanım verileri, etkinlik katılımı ve çalışan geri bildirimlerinin yanı sıra, birimler arası etkileşim de kurumun performans değerlendirme sisteminde temel performans göstergesi (KPI) olarak izleniyor. Böylece iş birliği ve iletişim, yalnızca kültürel bir beklenti olarak kalmıyor; çalışanların ve ekiplerin performansında karşılığı bulunan ölçülebilir bir yetkinliğe dönüşüyor.

Gelişim yatırımlarının etkisi ise eğitim katılımı ve tamamlama oranlarıyla birlikte iç terfi, kariyer hareketliliği ve yetkinlik gelişimi göstergeleri üzerinden takip ediliyor. Baraz Koç, veri analitiğinin çalışan deneyimini yalnızca geçmiş sonuçlar üzerinden değerlendirmek için değil, ihtiyaçları daha erken fark etmek ve gelecekte ortaya çıkabilecek gelişim alanlarını öngörmek amacıyla da kullanılabileceğine dikkat çekiyor.

Bu örnek, ölçümün iç iletişimde yalnızca kaç kişiye ulaşıldığını belirleyen teknik bir süreç olmadığını; kurum içindeki iş birliğini, öğrenmeyi ve davranış değişimini görünür hale getiren bir yönetim aracı olduğunu gösteriyor.

Diğer yönetici yanıtlarında da ölçüm çerçevesinin giderek genişlediği görülüyor.

Bağlılık ve memnuniyet araştırmalarının yanı sıra iletişim kanallarındaki erişim ve etkileşim, eğitimlerin katılım ve tamamlama oranları, iç mobilite, çalışan önerilerinin hayata geçirilme düzeyi, gönüllü ayrılma ve program sonrası davranış değişimi birlikte değerlendiriliyor.

Ortak yönelim, tek bir skorla bütün çalışan deneyimini açıklamak yerine nicel verileri açık uçlu geri bildirimler ve gündelik çalışma deneyimiyle birlikte okumak.

Bu yaklaşım, ölçümün çalışan deneyimindeki rolünü de yeniden tanımlıyor. Veri, geride kalan dönemin karnesini çıkarmak için değil; çalışanların hangi alanlarda desteğe ihtiyaç duyduğunu erken fark etmek, gelecekte gerekli olacak becerileri öngörmek ve kurumun kararlarını buna göre şekillendirmek için kullanılıyor.

Asıl Mesele: Çalışanın Sesi Kurumda Neyi Değiştiriyor?

Çalışan bağlılığını tek bir uygulama ya da hazır bir formülle açıklamak mümkün değil.

Bağlılık; çalışanın dinlendiğini, gelişebildiğini, katkısının görüldüğünü, farklılığıyla kabul edildiğini ve iyi olma halinin korunduğunu gündelik deneyiminde hissedebilmesiyle kuruluyor. Bu zincirin tek bir halkası eksik olduğunda bağ zayıflıyor; unsurların tümü kâğıt üzerinde mevcut olsa bile günlük iş yaşamına yansımadığında denklem yine tamamlanmıyor.

Dosya çalışmasındaki ortak görüş, iç iletişimin artık yalnızca mesaj ileten bir fonksiyon olmadığı yönünde. Kurumların ölçmesi gereken de sadece kaç kişiye ulaşıldığı ya da kaç çalışanın bir programa katıldığı değil; geri bildirimin hangi karara, davranışa veya çalışma koşulu değişikliğine dönüştüğü.

Asıl güven, çalışanın sesinin duyulduğunu söylemekten değil, bu sesin yarattığı değişimi göstermekten doğuyor.

İç iletişimin yeni yönü tam burada belirginleşiyor: Duyurudan diyaloğa, veriden karara, iyi niyetten görünür değişime.

Yazı hoşunuza gitti mi? LinkedIn'de paylaş!