Anlatılan ile Yaşananlar Arasındaki Mesafe Büyüdükçe Kuruma Duyulan Güven Azalıyor

Çalışan deneyimi, birbirinden bağımsız İK uygulamalarının toplamından çok daha fazlası. İşe alımdan oryantasyona, lider iletişiminden terfi kararlarına, kriz yönetiminden ayrılış sürecine kadar uzanan her temas noktası, kurumun çalışanına verdiği sözün gerçekte nasıl karşılık bulduğunu gösteriyor.

Shift İletişim ve Pazarlama Danışmanlığı Kurucu Ortağı Lebriz Akdeniz, güçlü bir çalışan deneyiminin kurumun vadettiği değerlerle çalışanın yaşadığı gerçeklik arasındaki uyumla şekillendiğine dikkat çekiyor. Kurum içi dinamiklerin her zamankinden daha şeffaf ve görünür olduğu bu yeni dönemde dürüstlük, tutarlılık ve sahicilik, yalnızca çalışan bağlılığının değil, kurumsal itibarın da asli belirleyicileri hâline geliyor.

Akdeniz ile çalışanları kurum kültürünün aktif taşıyıcılarına dönüştüren “Sarının İzi” projesinden hareketle; çalışan bağlılığını, iç iletişimin stratejik rolünü, kriz dönemlerinde güven yönetimini, hibrit çalışma düzenini, iyi oluş kültürünü ve geleceğin liderlik becerilerini konuştuk.

Söyleşimiz, geleceği yalnızca daha fazla veriyle değil, insanı ve kültürü daha derinden anlayarak kurabileceğimize işaret ediyor.

Türk Ytong’da hayata geçirdiğiniz “Sarının İzi” projesi, yaratıcılığı ve çalışan deneyimini bir araya getiren dikkat çekici bir çalışma oldu. Projenin çalışan bağlılığı ve aidiyet duygusu üzerinde yarattığı etkiyi nasıl değerlendiriyorsunuz? Bu deneyimden bugünün kurumlarına taşınabilecek en önemli ders sizce nedir?

"Sarının İzi" üzerine daha önce iletişim ve pazarlama perspektifinden çok konuştuk ve yazdık ancak ilk kez çalışan deneyimi üzerinden konuşacağız. Bu da benim için oldukça kıymetli bir açılım olacak.

Türk Ytong’un 60. yılı için hayata geçirdiğimiz "Sarının İzi", yalnızca yaratıcı bir iletişim projesi değildi. Ytong’un sarısı, ambalajları zaten markanın güçlü ve ikonik bir sembolüydü. Projeyle birlikte bu sembolü, ürüne, arkasındaki emeğe, hikayelere ve kuruma bıraktığı izlere bağladık.

Proje kapsamında sanatçılar tarafından tasarlanan ambalajların şantiyelere dağıtılması, projeyi kamusal alana taşıyan bir sanat uygulamasına dönüştürdü. Ayrıca mekânsal bir sergi ve kitap da yapıldı.

Söyleşi programları ve “Ytong’lu Olmak” adını verdiğimiz özel bir video projesiyle kampanyayı iç iletişime entegre ettik. Videolarla farklı departman ve kademelerdeki çalışanların, marka değerine ve itibarına sundukları katkıyı kendi perspektiflerinden aktarmalarını sağladık. Çünkü çok iyi biliyoruz ki bugün markaların hikayesini ve inandırıcılığını, ortak yazarlık olarak da adlandırdığımız topluluk mesajları şekillendiriyor. Günümüzün yoğun iletişim ortamında bu tarz sahici deneyimler, marka itibarının en sağlam yapı taşlarını oluşturuyor.

Bu tür projelerin bence en büyük etkisi, çalışanlara “bu hikayenin neresindeyim?” sorusunu sordurabilmesidir. Çünkü aidiyet, yalnızca kurumda geçirilen süreyle oluşmuyor, aksine insanların katkılarının fark edildiğini ve kurumun ortak hafızasında bir yerleri olduğunu hissetmeleriyle güçleniyor. "Sarının İzi" de tam olarak bunu yaptı. Çalışanları pasif birer izleyici olmaktan çıkarıp, kültürün aktif birer taşıyıcısı haline getirdi. Fabrikadaki çalışma arkadaşlarımız sadece bir yapı malzemesi üretmediklerini, ülke inşaat tarihine güçlü izler bırakan bir marka için çalıştıklarını, ülkenin en büyük açık hava sergisini hazırlayarak kent yaşamına estetik bir anlam kattıklarını deneyimlediler.

Bu örnekten de anlaşılacağı üzere çalışan bağlılığını güçlendiren iletişim projelerini kurumun değerleri üzerine dikilmiş, sürdürülebilir bir anlam yönetimiyle inşa edebiliriz. Çünkü insanlar anlamlı bir bütünün parçası olduklarını hissettiklerinde kuruma kalpten bağlanırlar. Bu açıdan iç iletişimi, çalışanların gurur duyacağı o ortak anlamı tasarlayan ve çoğaltan stratejik bir yönetim alanı olarak görmemiz gerekiyor.

İç iletişim perspektifinden baktığınızda güçlü bir çalışan deneyimini nasıl tanımlarsınız? Çalışanların kurumsal kültüre aidiyetini artırmak için hangi yöntemler uygulanmalı; kurumların söylemleriyle çalışanların günlük deneyimleri arasındaki tutarlılık nasıl sağlanmalı?

Çalışan deneyimini en basit haliyle kurumdaki iletişim kalitesi üzerinden okuyabiliriz. Markayla temas edilen ilk andan ayrılık sürecine kadar geçen süreç, algıyı ve deneyimi şekillendiren, kurum kültürünü algılamamızı sağlayan birer ayna görevi görüyor.

Gerçek aidiyet ise insanların kendi yaptıkları iş ile kurumun büyük amacı arasında derin bir bağ kurabildikleri noktada filizlenmeye başlıyor. Çalışan deneyiminin güçlenmesi, anlam üretiyor. Çalışanın kendisini büyük resmin değerli bir parçası olarak görebildiği noktada da gerçek aidiyet oluşuyor.

Çalışan deneyimi, zaman içerisinde kurumun çalışanına vadettiği değer ile çalışanın yaşadığı gerçeklik arasındaki uyumla şekilleniyor. Bir kurum mesela “insanı merkeze alıyoruz” diyorsa, bu söylemin işe alımdan oryantasyona, lider iletişiminden günlük hayata, kriz anlarından ayrılık süreçlerine kadar her temas noktasında hissedilmesi beklenir. Vaadin gerçekliği sarsıldığında ise sadece süreçteki kişi değil tüm organizasyon olumsuz etkilenir.

Burada doğal olarak tutarlılık ve güven kavramları öne çıkıyor. Çalışan ile kurum arasındaki ilişki her ne kadar profesyonel bir iş ilişkisi olsa da merkezde insan var. İnsan doğası gereği anlam arıyor, güven duymak istiyor ve tutarlı deneyimler bekliyor. 

Belki 1990’larda önemliydi ama kabul edelim ki bugün çalışanlar için şirketlerin web sitelerinde yazan değerlerin ya da ofis duvarlarındaki sloganların çok fazla karşılığı yok. O değerlerin günlük iş yaşamında nasıl karşılık bulduğu, yani deneyimin çıktıları daha belirleyici. Yönetici kararlarında, terfi süreçlerinde ve günlük ilişkilerde bunların gerçekten yaşanıp yaşanmadığı sorgulanıyor. Üstelik bunun için şirket çalışanı olmanıza bile gerek yok. Bir aday da açık kaynaklardan bu sorgulamayı yapıp, kanıtlara erişebiliyor. Çünkü bugün her şey çok şeffaf ve dinamik. Ve yapay zeka gibi bir denetim aracına sahibiz.

Yani bir bakıma şirketler herkesin içeriyi bütünüyle görebildiği camdan bir evde yaşıyor. Dijitalleşme, yapay zeka ve sosyal medya sayesinde kurumların yapısı herkesin canlı olarak izleyebildiği biletsiz bir gösteriye dönüşmüş durumda. Gizli kalan hiçbir şeyin olmadığı, sahne arkasını da önü kadar görünür kılan bir şeffaflık bu. Kurum dışarıya “yaratıcı ve özgür bir çalışma ortamı” vadederken, Linkedin’de veya bağımsız bir iş platformundaki çalışan yorumlarında tersi konuşuluyorsa vay halinize. İnsanlar küçük bir araştırmayla veya yapay zeka kullanarak aradaki boşluğu kolayca yakalıyor.

O nedenle dürüstlük, tutarlılık ve sahicilik hiç olmadığı kadar önemli. Çünkü anlatılan ile yaşananlar arasındaki mesafe büyüdükçe kuruma duyulan güven azalıyor. Yöneticiler çoğu zaman bu gibi durumları iletişim sorunu olarak tanımlar, oysa yaşanan şey çoğunlukla güven sorunudur.

Çokça atıfta bulunulan Edelman Trust Barometer'ın yıllardır ortaya koyduğu en önemli bulgulardan biri de bu değil mi? Güven, iletişimin değil, davranışın çıktısıdır.

Tam da bu noktada kurumsal iletişim ve iç iletişim ekiplerine büyük bir rol düşüyor. Kurumun vaatleri ile çalışan deneyimi arasındaki mesafeyi sürekli ölçmek, uyumu güçlendirmek ve gerektiğinde yönetime ayna tutmak gibi yapılması gereken pek çok görev var. Bu nedenle bence önümüzdeki dönemde iç iletişimin stratejik rolü tam da burada şekillenecek ve kurumun itibar mimarisine yön veren stratejik bir disipline dönüşecek.

Ancak kabul edelim ki pratikte burada bir rol karmaşası söz konusu. Bugünün kurumsal yapılarında iç iletişim, parçalı yönetim anlayışı nedeniyle yeterince etkin yönetilemiyor.

Bu noktada iç iletişime dair yazmakta olduğumuz kitaptan da kısaca söz etmek istiyorum. Sevgili dostum CollAct Kurucu Ortağı Ümit Erdem ile birlikte iç iletişime İK, kurumsal iletişim ve marka yönetimi perspektifinden bakan, sürece katılan departmanların birbirini anlamasını kolaylaştıracak bir kitap hazırlığı içindeyiz. İç iletişimin nasıl etkin yönetilebileceğine, İK ve kurumsal iletişimin, organizasyonun kalbinde nasıl bir tutarlılık ve güven köprüsü kurabileceklerine dair önerilerimizi aktardığımız bu kitap için oldukça heyecanlıyız.

Pandemi gibi ani kırılmalar ya da büyük ölçekli dönüşüm projeleri şirketleri ciddi biçimde zorlayabiliyor. Böylesi çalkantılı dönemlerde iç iletişim ile İK stratejilerini hizalamak için nasıl bir yol haritası izlenmeli? Çalışan güvenini korumak açısından hangi iletişim hatalarından özellikle kaçınılmalı?

Kriz dönemlerinde iletişim, belirsizliği, algıyı ve güveni yönetme işlevi görür. Pandemi süreci de böyleydi, arkasında önemli dersler bıraktı. Bize iletişimin, dürüstlük ve empatinin önemini hatırlattı. 

Aslında kriz dönemleri, kurum kültürünün gerçek anlamda test edildiği anlardır. Birçok yönetici iletişimin önemini ancak kriz anlarında ya da pandemi, yeniden yapılanma, birleşme veya ekonomik dalgalanmalar gibi zorlu süreçlerde fark ediyor. Oysa güven, kriz başlamadan çok önce inşa edilmelidir. Düzenli, şeffaf ve tutarlı iletişim kültürü oluşturmuş şirketler, belirsizlik dönemlerinde ekiplerini ortak amaçlar etrafında çok daha kolay bir araya getirebilir.

Böyle dönemlerde İK ile kurumsal iletişimin tek bir ekip gibi çalışması, İK süreçleri yönetirken, kurumsal iletişimin o süreçlerin anlamını çalışanlara anlatması çalışan üzerindeki kaygı yükünü azaltacaktır.

Böyle dönemlerde yapılan en büyük iletişim hatası sessizliktir. Çünkü iletişimde bıraktığınız boşluğu her zaman söylentiler doldurur. Sessizlik ise sanıldığı gibi tarafsızlık olarak algılanmaz. Çalışanlar bunu, güvensizlik veya saklanan gerçekler olarak yorumlayabilir.

Bir diğer yaygın hata ise aşırı kurumsal ve mesafeli bir iletişim dili kullanmaktır. Böyle anlarda kurumsal ciddiyeti korurken insani kalabilmeye özen gösterilmedir. Çünkü çalışanlar önce insan sonra çalışandır.

İç iletişimin gerçek değeri böyle anlarda daha çok hissedilir. İletişimin yalnızca çalışanları bilgilendiren bir süreç olmadığı, belirsizliği azaltan, güveni ve kurumun dayanıklılığını artıran stratejik bir yönetim aracı olduğu daha net anlaşılır.

Uzaktan ve hibrit çalışma, geçici bir çözüm olmaktan çıkıp iş yapış biçimimizin kalıcı unsurlarından biri hâline geldi. Ancak çalışan bağlılığını ölçmek ve sürdürmek, ofis ortamına kıyasla çok daha karmaşık. Sizce bu yeni düzende “bağlılık” kavramı yeniden tanımlanmalı mı? Uzaktan ekiplerde motivasyonu canlı tutmak için klasik İK reçetelerinin ötesinde hangi iletişim stratejileri gerçekten işe yarıyor; hangi ezberler ise sessizce geçerliliğini yitiriyor?

Bence bu süreç çoktan başladı. Bizler uzun yıllar boyunca aidiyet ve bağlılık kavramlarını, belki de o dönemin refleksleriyle, fiziksel yakınlık üzerinden okuduk. Aynı çatı altında bulunmayı, kuruma bağlı olmakla eş değer gördük. 

Teknoloji dünyası ve çok uluslu şirketler uzaktan çalışma pratiğiyle daha erken tanışmıştı ama pandemi, istisnasız herkes için ezber bozan bir deneyim oldu, kısa sürede bu yeni duruma uyum sağlandı. Aynı binada mesai tüketmenin kalben ve zihnen bir arada olmak anlamına gelmediğini böylece anlamış olduk. İnsanlar artık bambaşka şehirlerden aynı ortak amaç için bir araya gelip, iş birliği yapabiliyor. Dolayısıyla bağlılığın tanımı da mekansal yakınlıktan ziyade, zihinsel ve duygusal yakınlığa dönüştü.

Burada özellikle yeni nesil çalışanların profesyonel dünyayı anlamlandırma biçimine bakmak gerekiyor. Onlar “ne” sorusundan çok, “neden” sorusuyla ilgileniyor. Kurumun kendilerine nasıl bir anlam alanı açtığına, vaat edilen değerlerin gündelik pratikte ne kadar karşılık bulduğuna bakıyorlar. Bu durum, iletişim ve yönetim süreçleri için de bir paradigma değişimi yarattı. Küresel araştırmalarda da bunu görüyoruz. Deneyim kalitesi, anlam ve değer ortaklığı her zamankinden daha önemli hale geldi.

Tam da bu yüzden, hibrit ve uzaktan düzende iletişim çok önemli bir role sahip. Şeffaf, açık bir yönetim tarzı, başarıyı anında görünür kılan bir takdir kültürü ve hepsinden önemlisi samimi bir liderlik yaklaşımı güçlü bir aidiyet yaratıyor.

Çalışanların psikolojik ve fiziksel iyi oluşu artık “bir yan hak” olmaktan çıkıp stratejik bir önceliğe dönüştü. Ancak birçok şirket yoga seansları ya da meditasyon uygulamaları gibi yüzeysel dokunuşlarla yetinebiliyor. Sizce gerçek anlamda bir iyi oluş kültürü inşa etmek nerede başlar? İK ve iç iletişim ekipleri bu kültürü sürdürülebilir kılmak için hangi göstergeleri izlemeli ve en sık yapılan kritik hatalar nelerdir?

Gerçek bir iyi oluş kültürü, diğer her şeyde olduğu gibi iyi liderlikle başlar. Bugün pek çok şirket, son derece iyi niyetle çalışanlarına etkinlikler, ofis yogası, kulüp etkinlikleri ve spor destekleri sunuyor. Bunların her birini değerli bulmakla birlikte eğer orada çalışanı tükenmişliğe sürükleyen yapısal sorunlar varsa bu tip dokunuşların etkisi ne yazık ki sınırlı oluyor. Pansuman önlemlerle kalıcı bir iyi olma hali yaratmak ve pozitif kültür inşa etmek maalesef mümkün değil.

Gerçek iyi oluş, her şeyden önce çalışanın kendini psikolojik olarak güvende hissetmesiyle başlıyor. Fikrini çekinmeden ifade edebildiği, hataların ceza değil öğrenme fırsatı olarak görüldüğü, yöneticilerine kolayca ulaşabildiği ve en önemlisi adil ve etik davranıldığına güvendiği bir çalışma ortamı... Esenlik ancak böyle bir zeminde gelişiyor.

Bu noktada iç iletişim ekiplerine de önemli bir rol düşüyor. İç iletişimin sadece mutlu anları tasarlayan, kutlamalar organize eden, kurumsal bir halkla ilişkiler anlayışından çıkması gerekiyor. Sağlıklı ve güçlü bir kurum kültürünün, çalışanların gerçek sesini, kaygılarını ve beklentilerini de masaya getirebilen, bunları görünür kılan bir olgunlukta olması gerekir.

Z kuşağının beklentileri, önceki kuşakların liderlik kodlarıyla çoğu zaman çatışıyor. Sizce önümüzdeki on yılın lideri hangi iletişim becerilerine sahip olmak zorunda? Kuşaklar arası köprü kurarken liderin “herkese aynı mesafede durma” refleksi yeterli mi, yoksa daha kişiselleştirilmiş bir liderlik dili mi gerekiyor?

Ben bu meseleyi biraz daha farklı okuyorum. Bugün kurumsal dünyada Z kuşağı çok konuşuluyor ama asıl dönüşen şey kuşaklardan çok çalışma hayatının ve bilginin kendisi. Teknolojik ve kültürel açıdan tarihi bir dönüşümün içindeyiz. Bu durum kuşak kalıplarını ve tanımlarını da değiştiriyor.

Yirmi yıl önce bilgiye, deneyime ve yönlendirmeye ulaşmak için yöneticilere ihtiyaç vardı. Bugün ise herkesin bir tık uzağında. Bu nedenle önümüzdeki on yılın liderleri, yön gösterebilme, yapılan işe birlikte anlam kazandırabilme ve güven inşa edebilme becerileri ile öne çıkacak. 

Herkese aynı mesafede duran geleneksel liderlik anlayışı da artık karşılık bulmuyor. İnsanların beklentileri, bağlılık anlayışı, çalışma biçimleri ve motivasyonları farklılaştı. İyi liderlik, bu farklılıkları görebilme, insanları ortak bir amaç etrafında buluşturabilme ve herkesin katkı sunabileceği iyi bir iletişim ortamı oluşturabilmekle mümkün.

Bugünün çalışanları, ürettikleri değerin kurumun amacıyla nasıl buluştuğunu görmek, fikirlerinin dikkate alındığını hissetmek ve karar süreçlerine katkı sunmak istiyor. Bu nedenle liderler de diyaloğa ve katılıma daha açık olmak zorunda. Bu açıdan liderlerin gelecekteki en önemli süper gücü bugün olduğu gibi yine “iletişim” olacak diyebilirim. 

Günümüz şirketlerinde yetenek yönetimi anlayışı, sezgisel kararlardan veri odaklı stratejilere doğru evriliyor. Sizce bir organizasyon yetenek yönetimi süreçlerini tasarlamaya nereden başlamalı? Dijital platformlar ve insan analitiği önemli fırsatlar sunarken, bu dönüşümde sıkça göz ardı edilen insani ve kurumsal riskler nelerdir?

Bugün sadece yetenek yönetimi değil işletmenin tüm süreçleri veri odaklı stratejilerle tasarlanmak durumunda. Tabi her şeyin kurum kültürü temelleri üzerine inşa edildiğiniz hatırlayarak. “Neredeyiz, nasıl bir kurum olmak istiyoruz ve bu geleceği hangi yetkinliklerle inşa edeceğiz?” Bu çerçeve netleşmeden, hiçbir teknoloji tek başına doğru sonuç üretemez. Burada yönetim danışmanı Peter Drucker‘ın hala geçerliliğini koruyan "kültür, stratejiyi kahvaltıda yer" sözünü hatırlamakta fayda var.

Veri analitiği ve yapay zeka, performansı, gelişim alanlarını anlamak açısından önemli fırsatlar sunabilir. Ama önce verinin oluştuğu o ekosistemi anlamamız gerekiyor. Sayılar bize sonuçları söyler. İnsani gözlem ve iletişim ise nedeni anlamamızı sağlar. Merak, yaratıcılık, anlam, öğrenme isteği, kurum kültürüne katkı, güven oluşturma becerisi ve iş birliği gibi birçok soyut değer verilerle tam olarak açıklanamaz. Bu nedenle veri analitiğini bir destek sistemi olarak görmek daha doğru olacaktır.

Geleneksel yıllık değerlendirme modellerinin yerini daha esnek ve sürekli geri bildirim sistemleri alıyor. Performans ölçümü ve geri bildirim süreçlerindeki güncel yaklaşımları nasıl değerlendiriyorsunuz? Geri bildirimin gerçekten gelişim yaratabilmesi ve insana dokunabilmesi için kurumlar ve yöneticiler nelere dikkat etmeli?

İletişim perspektifinden baktığımızda geri bildirim, sağlıklı bir iletişim sisteminin en güçlü aygıtıdır. Ne yazık ki çoğu zaman eleştiriyle karıştırılıyor. Bu da hem diyaloğu hem de gelişimi zayıflatıyor. Oysa geri bildirim, güven oluşturma, gelişimi destekleme ve kurum kültürünü güçlendirmede bir katalizör görevi görüyor.

Geri bildirimin gerçekten gelişim yaratabilmesi ve insana dokunabilmesi için zamanında, açık ve çift yönlü olmasına ihtiyaç var. Bunun için de çalışanların görüşlerini rahatlıkla paylaşabileceği bir diyalog ortamının teşvik edilmesi gerekiyor. İşte bu dengeyi kurarak geri bildirimi günlük iletişim kültürünün doğal bir parçası haline getirebilen şirketler hem çalışan bağlılığını hem sürekli öğrenmeyi hem de gelişim kültürünü kalıcı olarak güçlendiriyor.

Yapay zekâ, chatbotlar ve veri analitiği, İK araçları olmaktan çıkıp karar mekanizmalarının merkezine yerleşiyor. Bu teknolojileri İK süreçlerine entegre ederken “insana dokunma” ile otomasyon arasındaki denge nasıl kurulmalı? Bu dönüşüm, İK profesyonelinin kimliğini yeniden tanımlıyor mu; bugün bir İK liderinin sahip olması gereken yetkinliklerin değiştiğinden bahsedebilir miyiz?

Ben bu dönüşümü İK tarafında bir tehdit olarak görmüyorum. Çünkü insana dair her şey hala çok karmaşık. Şöyle ki, yapay zeka CV tarayabilir, operasyonel süreçleri kolaylaştırabilir, eğitim içerikleri hazırlayabilir, karmaşık veri setlerini analiz edebilir. Ancak güven oluşturamaz, anlam inşa edemez, ilham veremez ya da bir çalışanın motivasyonu hakkında iç görü oluşturamaz. 

Bu yeni dünyada İK profesyonellerinin, iyi bir iletişimci olma, veriyi anlamlandırma gibi yeteneklerini güçlendirmeleri gerekiyor. Çünkü teknoloji süreçleri dönüştürürken, iletişim insanı ve kültürü dönüştürüyor.

Yazı hoşunuza gitti mi? LinkedIn'de paylaş!