Çalışan Deneyiminden Müşteri Memnuniyetine: TurkNet’in Kültür Odaklı Dönüşüm Yolculuğu

Turknet İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Esra Eseroğlu Günay, şirketin 30 yıllık yolculuğunda kültür, teknoloji ve verimlilik ekseninde şekillenen dönüşümün arka planını HR Insight Türkiye’ye anlattı.

Turknet’te İnsan ve Kültür, klasik bir destek fonksiyonunun ötesinde; büyümeyi, teknoloji kültürünü ve müşteri deneyimini besleyen stratejik bir alan olarak konumlanıyor.

Turknet, 30. yılında yalnızca abone sayısı, altyapı yatırımları ya da pazar konumuyla değil, bu büyümeyi taşıyan kültürel yapısıyla da dikkat çekiyor. 2026 itibarıyla yaklaşık 8 milyar TL ciroya, 1 milyon 450 bine yakın kullanıcıya ve 3,3 milyondan fazla haneye ulaşan şirket, fiber altyapısına yaptığı yatırımlarla büyümesini sürdürürken; insan, kültür, veri ve teknoloji ekseninde kapsamlı bir dönüşüm yürütüyor.

Şirketin 1.000 Mbps’ye varan simetrik hız sunduğu Gigafiber hizmetindeki kullanıcı sayısı son bir yılda yaklaşık yüzde 60 artarak 500 binin üzerine çıktı. Son 5 yılda fiber altyapısına 95 milyon dolar yatırım yapan Turknet, önümüzdeki 5 yılda 141 milyon dolarlık ek yatırım planlasa da dönüşüm hikâyesi yalnızca teknoloji yatırımlarıyla sınırlı değil. Şirketin yaklaşımında dijital dönüşüm, teknoloji yatırımlarının yanı sıra çalışanların yetkinliklerine, karar alma biçimlerine ve çalışma kültürüne yapılan bir yatırım olarak ele alınıyor.

Turknet İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Esra Eseroğlu Günay’ın anlatımı da bu yaklaşımı destekliyor. Günay’a göre İnsan ve Kültür, şirket içinde yalnızca çalışan süreçlerini yöneten bir alan değil; büyüme stratejisinin, verimlilik hedeflerinin ve müşteri deneyiminin ayrılmaz bir parçası.

Kültür, Büyümenin Yan Ürünü Değil, Temel Taşıyıcı

Esra Eseroğlu Günay’ın kariyer yolculuğu, Turknet’te kurduğu İnsan ve Kültür yaklaşımının ipuçlarını taşıyor.

Uluslararası İlişkiler ve Ekonomi eğitiminin ardından kariyerinin ilk yıllarında insan kaynaklarıyla tanışan Günay, insan kaynaklarına klasik bir destek fonksiyonu olarak değil, iş sonucuna etki edebilen stratejik bir alan olarak bakmayı öğrendiğini anlatıyor.

Garanti Bankası döneminde aldığı yatırım getirisi (ROI) odaklı eğitim ve bu alanda yürüttüğü çalışmalar, insan kaynaklarının yalnızca kaynak tüketen değil, işin çıktısına doğrudan katkı sağlayan bir fonksiyon olabileceğini göstermiş.

Farklı yapılarda edindiği perakende ve teknoloji odaklı deneyimler, özellikle sınırlı kaynaklarla ürettiği çözümler, insan deneyimini yönetme ve kültürü işin merkezine yerleştirme konusunda belirleyici olmuş. Günay’ın Turknet’e geçişinde ise şirketin değerleriyle kendi yaklaşımı arasındaki uyum öne çıkmış.

Turknet’te İnsan ve Kültür biriminin adı da bu nedenle tesadüfi değil. Şirket, kültürü sonradan tasarlanan bir iç iletişim katmanı olarak değil, iş yapış biçiminin temel unsurlarından biri olarak görüyor. “Ezber Bozarız” yaklaşımı, yalnızca müşteriye sunulan hizmette değil, kurum içindeki çalışma biçimlerinde de karşılık buluyor.

Bu bakış açısında kültür, büyümenin ardından şekillenen bir sonuç değil; büyümeyi mümkün kılan görünmez altyapı. Şeffaflık, sadelik, hızlı karar alma, veriyle düşünme ve hiyerarşiyi azaltan iletişim biçimleri, Turknet’in çalışan deneyimini olduğu kadar iş sonuçlarını da etkileyen başlıklar olarak ele alınıyor.

Teknoloji Kültürü Herkesin Meselesi Haline Geliyor

Turknet’in insan ve kültür yaklaşımında en dikkat çekici başlıklardan biri, teknoloji kültürünün yalnızca teknik ekiplerle sınırlı görülmemesi. Şirket, 2025 yılında başlattığı dönüşüm programını dört temel başlıkta yürütüyor: liderlik dönüşümü, teknoloji kültürü, veri okuryazarlığı ve yapay zekâ hazırlığı.

Bu güçlü yaklaşım, teknoloji şirketi olmanın yalnızca ürün ya da altyapı yatırımıyla açıklanamayacağını gösteriyor. Turknet’te amaç, organizasyonun tamamında ortak bir teknoloji dili ve düşünme biçimi oluşturmak. Technology Culture programı da bu nedenle yalnızca mühendislik ekiplerine yönelik teknik bir eğitim olarak değil, şirketin geçmişini, bugününü ve gelecekteki yolculuğunu çalışanlara aktaran stratejik bir kültür programı olarak konumlanıyor.

Program kapsamında çevik çalışma, ürün yönetimi, teknoloji kültürü ve liderlik davranışları gibi başlıklar çalışanlarla buluşturuluyor. Technology Culture programıyla 796 çalışanın 780'ine ulaşılmış olması, programın belirli ekiplerle sınırlı kalmadığını, organizasyon geneline yayılmak istendiğini gösteriyor.

Benzer biçimde Veri Okuryazarlığı programıyla da bugüne kadar 560 çalışana ulaşıldı ve organizasyon genelinde 36 kişilik Data Champions ağı oluşturuldu. Çalışanların yüzde 89’unun kararlarını veriye dayalı aldığını ifade etmesi, bu dönüşümün yalnızca eğitim başlığı olarak kalmadığını; karar alma kültürüne de yansımaya başladığını ortaya koyuyor.

Yapay zekâ da Turknet’te insanın yerine geçen bir teknoloji olarak değil, çalışanların üretkenliğini ve karar alma süreçlerini güçlendiren bir araç olarak ele alınıyor. İnsan ve Kültür süreçlerinde kullanılan Hubot+, çalışanların bilgiye daha hızlı ulaşmasını sağlarken rutin süreçlerin azalmasına katkı sunuyor. Şirket, bilgiye erişimin ötesine geçerek günlük iş akışlarını destekleyen yapay zekâ ajanları üzerinde de çalışıyor.

E-postasız İletişim, Daha Hızlı Bir Kültür

Turknet’in kültürel dönüşümünde iletişim biçimi de önemli bir yer tutuyor. Şirket içinde dış iletişim hariç e-posta kullanımının kaldırılması, ilk bakışta operasyonel bir karar gibi görünse de aslında daha geniş bir kültür yaklaşımına işaret ediyor.

E-posta yerine anlık iletişim araçlarının ve Giga Chat gibi platformların kullanılması, şirket içi iletişimi daha hızlı, erişilebilir ve şeffaf hale getiriyor. Günay’ın anlatımında bu yapı, yalnızca mesajlaşma hızını artıran bir araç değil; çalışanların birbirine daha kolay ulaşabildiği, başarıların görünür kılındığı, teşekkürlerin ve geri bildirimlerin gündelik akışın içinde paylaşıldığı bir kültür zemini olarak öne çıkıyor.

Bu yaklaşım hiyerarşiyi ortadan kaldırmıyor ancak esnetiyor. Çalışanların farklı seviyelerdeki yöneticilere daha kolay ulaşabildiği, gelişmelerin anlık olarak paylaşıldığı ve bilgi akışının e-posta yoğunluğu içinde kaybolmadığı bir yapı, hızlı büyüyen organizasyonlar için kritik hale geliyor.

Turknet örneğinde iletişimin sadeleşmesi, yalnızca verimlilik meselesi değil. Aynı zamanda çalışanların kendilerini daha yakın, daha dahil ve daha güvende hissetmelerini sağlayan bir kültür unsuru olarak konumlanıyor.

Yönetici Olmadan da Büyüyen Kariyerler

Turknet’in İnsan ve Kültür yaklaşımında kariyer gelişimi de klasik terfi anlayışının ötesinde ele alınan bir başlık.

Şirket, liderliği yalnızca ekip yönetimi olarak değil; öğrenmeyi hızlandıran ve değişimi mümkün kılan bir rol olarak tanımlıyor. Bu nedenle Leadership Path ve Expertise Path olmak üzere iki farklı gelişim hattı öne çıkıyor.

Expertise Path, yönetici pozisyonuna geçmeden teknik ya da fonksiyonel uzmanlığını derinleştirmek isteyen çalışanlara alternatif bir kariyer yolu sunuyor. Bu model, kariyer gelişiminin yalnızca yönetici unvanına geçmekle sınırlı olmadığını gösteriyor. Çalışan, kendi uzmanlık alanında derinleşerek de kurum içinde büyüyebiliyor ve değer yaratabiliyor.

İç mobilite de Turknet’in kariyer anlayışında önemli bir araç olarak görülüyor.

Çalışanların farklı ekiplerde deneyim kazanması, yeni beceriler edinmesi ve potansiyelini farklı alanlarda göstermesi destekleniyor. Günay’ın aktardığı inovasyon yarışması ve benzer örnekleri de bu yaklaşımı somutlaştırıyor. Çalışanların kendi alanları dışında fikir geliştirebildiği, bu fikirlerin iş süreçlerine katkı sağlayabildiği ve kariyer hareketliliğine kapı açabildiği bir yapıdan söz ediliyor.

Genç yetenek programları da bu hattın bir parçası.

TN Generation ve TN Product Bootcamp programları kapsamında gençlere yalnızca staj olanağı değil; gerçek projelerde sorumluluk alma, veriyle çalışma ve farklı ekiplerle birlikte üretme deneyimi sunuluyor. İşe alım süreçlerinde ise yalnızca mevcut bilgi değil, öğrenme çevikliği, problem çözme yaklaşımı ve gelişim potansiyeli de değerlendiriliyor.

Çalışanı Hayatın İçinde Gören Uygulamalar

Turknet’in çalışan deneyimi yaklaşımında en dikkat çekici başlıklardan biri de “Ezber Bozan İzinler”. Bu uygulamalar, çalışanın yalnızca profesyonel rolüyle değil, hayatın içindeki farklı ihtiyaçlarıyla birlikte görülmesi gerektiği fikrine dayanıyor.

Sosyal Sorumluluk İzni, Patili Dost Sahiplenme İzni, Boşanma İzni, Okula Merhaba İzni, Hoş Geldin İzni ve Sınav İzni gibi uygulamalar, çalışan deneyimini standart yan hak paketlerinin ötesine taşıyor. Özellikle işe yeni başlayan çalışanların henüz yıllık izin hakkı oluşmadan izin ihtiyacı yaşayabileceği düşünülerek tasarlanan Hoş Geldin İzni ya da çocukları sınava girecek ebeveynlere yönelik Sınav İzni, çalışanın gerçek yaşam döngüsüne temas eden dikkat çekici örnekler arasında yer alıyor.

Bu uygulamaların ortak noktası, çalışanı yalnızca iş performansı üzerinden değerlendirmemesi. Hayatında zor bir dönemden geçen, yeni bir sorumluluk üstlenen, ailesiyle ya da kişisel yaşamıyla ilgili önemli bir sürece eşlik eden çalışanın da kurum tarafından görülmesi hedefleniyor.

Çalışan deneyimi yalnızca izinler üzerinden değil; Pulse araştırmaları, 360 derece değerlendirmeler, bire bir görüşmeler ve sürekli geri bildirim mekanizmalarıyla da takip ediliyor. Turknet, çalışan geri bildirimlerini kısa sürede aksiyona dönüştürmeyi çalışan deneyiminin temel unsurlarından biri olarak görüyor.

Çalışan Deneyiminden Müşteri Deneyimine

Turknet’in İnsan ve Kültür yaklaşımında en kritik noktalardan biri, çalışan deneyiminin iş sonuçlarıyla birlikte değerlendirilmesi. Şirket, güçlü çalışan deneyiminin doğrudan müşteri deneyimine yansıdığına inanıyor.

Bu yaklaşımı destekleyen veriler de dikkat çekici.

Turknet’te çalışan bağlılığı oranı yüzde 86 seviyelerinde. Son Pulse araştırmasına göre çalışanların yüzde 94’ü şirketin başarısı için elinden gelenin fazlasını yapmaya hazır olduğunu, yüzde 92’si yaptığı işe uçtan uca sahip çıktığını, yüzde 91’i hedeflere tutkuyla ilerlediğini ve yüzde 86’sı Turknet’i çalışılacak bir şirket olarak tavsiye ettiğini belirtiyor.

Şirket, 2025 yılında Happy Place to Work araştırmasında “Olağanüstü Çalışan Deneyimi” seviyesine ulaştı. 2026 yılında ise HR Check değerlendirmesinde 94 puan, genel değerlendirmede 87 puan alarak “Mükemmel Çalışan Deneyimi” sertifikasını kazandı.

Aynı bağ müşteri deneyimi tarafında da kendini gösteriyor. Turknet'in bağımsız araştırmalarla ölçülen Net Tavsiye Skoru 43'e ulaşarak sektör ortalamasının 24 puan üzerine çıktı. Bu sonuç, çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi arasındaki bağın yalnızca söylem düzeyinde kalmadığını; ölçülebilir sonuçlarla da desteklendiğini gösteriyor.

Turknet’in son yıllardaki büyüme verileri de bu kültürel altyapıyla birlikte okunabilir.

Günay’a göre şirketin abone sayısı beş yıl içinde yaklaşık üç kat artarken, organizasyon aynı dönemde daha verimli ve ölçeklenebilir bir çalışma modeliyle büyüdü. Bu tablo, Turknet’te büyümenin yalnızca insan kaynağı sayısını artırarak değil; teknoloji, veri, otomasyon, kültür ve yeni çalışma biçimlerini birlikte güçlendirerek yönetildiğini gösteriyor.

Esra Eseroğlu Günay’ın anlatımında Turknet, yalnızca internet hizmeti sunan bir şirket değil; sadelik, hız, şeffaflık, veriyle karar alma ve insan odaklılık üzerinden kendi çalışma kültürünü sürekli yeniden tasarlayan bir teknoloji organizasyonu olarak öne çıkıyor.

Bu noktada Turknet’te İnsan ve Kültür, klasik anlamda bir destek fonksiyonu olmaktan çıkıp şirketin büyüme kapasitesini güçlendiren stratejik bir zemine dönüşüyor. Çalışan deneyimini, teknoloji dönüşümünü ve müşteri memnuniyetini aynı denklemde buluşturan bu yaklaşım, kültürün görünmeyen ama büyümeyi taşıyan en kritik altyapılardan biri olduğunu ortaya koyuyor.

Yazı hoşunuza gitti mi? LinkedIn'de paylaş!